La stratégie est presque toujours un exercice solitaire du pouvoir.

Le dirigeant qui se lance dans une démarche stratégique le fait souvent parce qu’il n’est pas totalement satisfait du fonctionnement de son entreprise. Il interroge ses clients, se compare à ses concurrents, regarde ses indicateurs, en résumé, pose un diagnostic de l’état de son entreprise.

Il identifie des écarts à combler, des opportunités, une organisation à modifier et établit un plan stratégique. Si l’entreprise est importante, le dirigeant se fait accompagner par un cabinet de conseil.  Vient le temps de la communication vers le comité de direction s’il existe ou plus généralement le déploiement vers les salariés.

Et là les ennuis commencent. Ce qui paraissait être une idée lumineuse soulève davantage de questions que ne suscite l’enthousiasme général.  Les plus « politiques » disent que c’est sans doute une bonne idée mais que dans la conjoncture actuelle il y aurait sans doute d’autres choses à faire avant. Les plus véhéments que ça ne marchera pas, que ce n’est pas adapté aux clients, aux produits, aux processus et que c’est bien la preuve que ceux d’en haut ignorent comment ça marche dans l’atelier, les services commerciaux, en résumé dans la vraie vie.

Le message qu’envoient les membres de ces organisations est clair : Ils n’ont pas été associés. Ils n’ont pas donné leur avis sur les enjeux, ils n’ont pas contribué à l’établissement des objectifs, ils n’ont pas participé à l’élaboration des plans d’actions.

Bref, ils sont spectateurs et non acteurs.

Comment les embarquer? Ce n’est pas très compliqué et c’est de la responsabilité du dirigeant. Il est dans son rôle quand il exprime l’ambition qu’il a pour l’entreprise.  Au-delà de cette étape il doit engager son équipe. Il est le chef mais cela ne fait pas de lui un être omniscient. Il lui faut avoir l’intelligence de demander de l’aide. Un processus d’intelligence collective permet non seulement d’identifier des solutions nouvelles mais surtout de mettre chaque membre de l’équipe dans la posture du stratège donc de lui faire s’approprier les objectifs et les enjeux. Plus on va descendre dans l’organisation de l’entreprise plus on va capter la vraie vie, la réalité du quotidien de ses salariés. Le dirigeant va se rendre compte que malgré toute l’attention qu’il porte à son entreprise, elle ne fonctionne pas exactement comme il le pense. Certains processus qu’il croyait acquis ne sont pas totalement maîtrisés, d’autres qu’il croit apporter par la réforme sont déjà en place.

Certains entrepreneurs que je rencontre me disent que ce n’est pas applicable chez eux, qu’ils ne sont pas correctement entourés, que ça n’intéresse pas leurs techniciens ou compagnons. Je leur réponds « Essayez ! Vous serez surpris ! ».

Cet exercice demande de l’humilité et de la force. Humilité d’accepter de ne pas réussir tout seul, force de dépasser son ego et d’aller vers les autres.

Contactez moi si vous voulez aller plus loin dans cet exercice.